【转载】关于PMI认证证书合规性有效性查验的说明

    项目管理协会（PMI）高度重视PMI认证考试的权威性、公正性和安全性，除常规安全检视和持续更新安全举措，对查实有违规考试行为的人员已采取了包括但不限于取消成绩、吊销证书、永久禁止参加考试的应对措施。

    2024年5月，PMI（中国）开通了证书有效性查验平台（请点击原文查看）。目前，已累计支持近2万人自助查询，并为企业等组织提供了1120份证书核验查询服务。

PMI(中国)

2025年1月10日

PDU课程：Project Training （7Puds）

课程大纲：（1天）

PDU课程：Project Scope and Demand Management（2Puds）

课程大纲（3小时）

1. 分组演练（13:30~14:30）：各分组根据选定的项目场景，分析项目的干系人，明确：

Ø 项目有哪些干系人角色；

Ø 预判他们对项目的期望/要求/约束分别是什么；

Ø 定义向每一个干系人考查的问题重点/维度并确定考察方式；

Ø 用一句话总结项目的“建设目标（暨交付价值）”

2. “怎样做好范围管理与需求管理”要点之二：需求建模与需求分析的方法有哪些？（14:30~15:30）

Ø 需求建模与需求分析的重要方法列举，包括每种方法的操作步骤、案例及其优缺点

n 有限状态机图

n 数据流图

n 用户用例

Ø 小结：没有一种方法是包打天下的。“最优秀的分析方法”如果存在，那一定是“混搭” 

3. “怎样做好范围管理与需求管理”要点之三：范围管控（15:30~16:30）

Ø 使用“WBS（工作任务分解结构）”，将需求转化成为项目工作内容

n 分解WBS的关键：解构与冗余

n 分解WBS的技巧：“名词”和“动词”并重

Ø 使用“需求跟踪矩阵”，实现在项目全生命周期中对需求的一致、完整、双向可回溯的管控

Ø 变更管理三要点：唯一接口、影响度分析与变更实施后的“广而告之”

PDU课程：Project Scope and Demand Management（4Pdus）

课程大纲（0.5天）

1. 概述（9:00~10:00）

Ø 热身演练：

n 任务：为一个自动化设备拟制其在交付前的验收测试的考核重点，以及关键任务

n 讲解与点评：通过该演练，让学员初步理解“需求从哪里来”、“范围该怎么管”，特别是明确洞察项目的“独特性”在需求管理与范围管理中的重要性

Ø 概念：产品范围与项目范围

Ø 全景展示：需求管理与范围管理在项目管理全流程中的位置、目的与要求

2. 项目需求管理与范围管理的全过程要素（10:00~11:00）

Ø 规划范围管理

n 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

Ø 收集需求

n 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

Ø 定义范围

n 制定项目和产品详细描述的过程

Ø 创建WBS

n 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程

Ø 确认范围

n 正式验收已完成的项目可交付成果的过程

Ø 控制范围

n 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

3. “怎样做好范围管理与需求管理”要点之一：深度认识“干系人”（11:00~12:00）

Ø 公式：认识干系人 =（识别干系人+识别干系人对你的期望值）*在此基础上抽象出的（暨：项目交付价值）

n 对“干系人”的进一步细分：干系人角色

n “认识干系人”的一般性流程

Ø 案例分析之一：某型I/O设备最关键的指标——平均通信轮询时间，应该定在多少比较好？

Ø 案例分析之二：某型应用于新能源汽车领域的定位于“一体化、全自动、作业岛”的装配设备，对其安装程序的制作要求定位于“一键部署”，是否合适？

Ø 小结：从“干系人的期望”到“项目建设的主旋律”，再到“项目的关键需求”

n 干系人特别是重要干系人的“痒点”和“痛点”分别是什么，我的项目将解决他/她的什么问题

n 所以，身为项目经理，我在项目全程中的关注重点哪些需求？

PDU课程：PMP course（35Pdus）

课程概述（2天）

启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做；

规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量“防患于未然”；

收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

整合管理：其作用犹如项链中的那根线；

范围管理：做且只做该做的事；

时间管理：让一切按既定的进度进行；

成本管理：算准钱和花好钱；

质量管理：目的是满足需求；

人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；

沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

采购管理：当好甲方。

干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

课程大纲

一、 项目管理基本概念及案例分析

1. 项目管理的起源

2. 项目和项目管理的定义

3. 书籍推荐：《PMBOK第六版》

4. 同样是项目，Project、Program、Portfolio三者的区别

5. 研讨：提升项目管理效率的4-5个先决条件

1）. 流程地图

2）. 项目管理制度

3）. 项目经理个人能力

4）. 项目实施方案

5）. 绩效牵引

6）. 项目管理的文化与土壤

7）. ……

6. 项目管理的10大知识领域

7. 项目管理的5大过程组

8. 案例分析（了解项目管理全貌）：项目管理之扑克牌游戏

二、 项目的启动管理

1. 项目启动阶段的重要性及我们存在的问题何在？

2. 研讨：分组确认一个项目，并制定SMART原则的项目目标

3. 不同类型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式

4. 职能型

1）. 优点

2）. 缺点

3）. 如何减缓推诿--文化的建设：三讲、三不讲……

5. 项目型

1）. 优点

2）. 缺点

6. 矩阵式：对事负责的文化

7. 研讨：根据矩阵式，确认跨部门的项目团队成员，组建项目组

8. 做好项目的需求分析与可行性分析

9. 做好项目的干系人管理

1）. 何谓干系人？

2）. 决策人、决策影响人、受益人

3）. 制定干系人的需求管理表

4）. 研讨：项目的立项阶段、收尾阶段的干系人分析表

10. 编制项目立项报告：包括哪些信息

三、 项目计划编制

1. 研讨：我司在计划管理中存在的问题

2. 名词解释：WBS、PBS、工期、工作量

3. 演示做项目进度计划的WBS

4. 计划乃计划包

1）. 进度计划

2）. 风险管理计划

3）. 质量管理计划

4）. 沟通计划

5）. ……

5. 小测验：如何制定计划

6. 进度计划制定的步骤

7. 排任务的优先级

1）. 如何做好时间管理及任务优先级排序

2）. 研讨：项目经理王经理的工作计划

8. 如何评估工作量

1）. 类比法

2）. 专家法

3）. 三点法及应用

4）. 推测法

5）. 专家法与头脑风暴的区别？

9. 实战演练：针对所研讨项目，制定进度计划

10. 实例：对该计划进行评审

1）. 甘特图

2）. PERT图

11. 练习：如何寻找关键路径

12. 制定沟通计划

1）. 学会“晃来晃去”

2）. 明亮而不刺眼

3）. 建立沟通矩阵

4）. 创建沟通计划

13. 制定风险管理计划

1）. 风险和问题的区别

2）. 风险管理的责任人？

3）. 风险管理的定位解析

4）. 风险分析的两个维度：发生概率、影响程度

5）. 黑天鹅、灰犀牛、白天鹅……

6）. 四种风险响应措施

7）. 研讨：制定所研讨项目的风险管理计划

四、 项目控制与纠偏

1. “员工只会做管理者所监控的，而不会做管理者所期望的”

2. GANNT图、PERT图

3. 看电视剧视频：研讨剧中成功处理冲突的原因有哪些？

4. 如何提升计划管理效率

5. 演练：找关键路径、资源的合理分配

6. 如何找计划的泡沫？如何在项目计划中给员工请假？不能请假如何说服？

7. 计划控制中常见问题和解决办法

8. 项目的分层实施与分层监控

9. 监控计划

1）. 监控点设置原则

2）. 监控计划总揽图

3）. 监控计划一览表

10. 项目控制手段：项目报告

1）. 项目报告种类

2）. 项目报告机制

11. 项目控制手段：项目例会

1）. 项目例会种类

2）. 例会议程和内容

3）. 如何开简单高效的周例会：仪式感

12. 项目控制手段：计划变更控制

1）. 变更控制流程

2）. 计划滚动刷新

13. 项目控制手段：状态转移

14. 项目多时，高层领导从事该做的事情：杀贫济富  or  劫富济贫？

15. 如何管理项目组四种类型的员工？

1）. 团队刺头

2）. 关系倾向者

3）. 思考倾向者

4）. 听命行事者

五、 项目收尾及项目经理领导力

1. 项目的合同收尾

1）. 清单

2）. 检查报告

2. 项目的行政收尾

1）. 清单

2）. 经验教训总结

3. 建立有效的激励和考核指标：如申请项目奖、团队建设等

4. 确定游戏规则的方法：

1）. 亚斯兰现象

2）. 破窗理论

3）. 蛇蛙原理

4）. 火炉法则

5. 项目经理需要具备创新思维

6. 项目经理需要具备裁剪能力

7. “赢”在项目管理：亡、口、月、贝、凡

8. 项目经理应具备4个E