机械工程是一门涉及到机械设备、装置、系统以及其运动、力和能量处理的工程领域。本文就厂内空中物流输送系统，亦称悬挂输送系统做详细介绍。

何为悬挂输送系统：

悬挂输送机(输送机械)是一种常用的连续输送设备,广泛应用于连续地在厂内输送各种成件物品和装在容器或包内的散装物料,也可在各个工业部门的流水线中用来在各工序间输送工件,完成各种工艺过程,实现输送和工艺作业的综合机械化。其结构主要由驱动电机、驱动轴、悬挂支架、驱动安装支架、行走轨道、输送车、吊具、支撑钢结构、积放装置、止退机构、升降机、光电、RFID、气动元件、电气控制系统等组成。

悬挂输送线是根据用户合理的工艺线路，以理想的速度实现车间内部、车间与车间之间连续输送成件物品达到自动化、半自动化流水线作业的理想设备。可根据工艺要求实现转弯、升降和流程速度等；积放式悬挂输送机能根据不同的需要，实现对工件的自动堆积、摘卸、复位等复杂的工艺流程

广泛应用于机械、汽车、电子、家用电器、轻工、食品、化工等行业大批量流水生产作业中 。

项目流程：

1. 销售根据客户市场或客户需求筛选出有空中悬挂输送意向或者需求。

2. 客户交流、产品演示、企业宣传。

3. 售前结合销售提供的资料就行可行性分析，需求分析，现场勘察，具有可行性后进行后续方案。

4. 售前与客户就方案结合实际需求进行反复的方案优化，确定最终的方案，技术澄清，撰写技术协议，确定项目范围。

5. 销售完成商务条款、标书、投标。

6. 签订合同。

7. 项目管理介入。

8. 设计阶段。

9. 物料、消耗品采购阶段。

10. 零部件生产、组装阶段。

11. 客户现场安装、调试。

12. 客户试生产。

13. 客户正式生产。

14. 售后。

对于这类涉及面广、涉及的环节众多、涉及的人数多的项目一般会出现以下问题：

1. 市场调研不够充分，客户的实际需求与理论不符。

2. 客户对于自己的需求被放大。

3. 前期没有控制好客户想要的与需要的关系，导致项目范围扩大。

4. 方案规划阶段过于理想化，导致后期项目实施与理论有差距。

5. 定量风向分析偏差较大，受管理者的性格和处理问题的方式影响较大。导致风险应对的措施没有发挥很好的作用。

6. 残余风险监督缺失。

7. 设计评审阶段，决策层职位不同，立场不同，对具体事务了解不彻底，导致最后定稿的偏离实际原始设计或者与现场使用不符。

8. 设计错误或是物料清单错误。导致二次采购，返工，延迟项目交期，增加了项目成本。

9. 生产质量监督不到位，会出现零部件加工不良，组装不良。一直使用一种方式，没有寻求新的质量控制的方式。

10. 客户商务合同中约定的款项不能及时到位。

11. 安装或是组装技术人员没有培训或是培训很少。导致安装或是组装出现技术问题。

12.  客户现场负责全检或是抽检没做或是形式主义，没有行程书面报告。

13. 缺乏共同的愿景、使命、价值观、信念和期望。

14. 激励和奖励制度不完善。

15. 运营环境。

16. 电气控制与机械设计的矛盾体，调试逻辑问题归结于机械设计。

17. 控制逻辑与规划的差异。

18. 验收时，客户想要变更需求或是想增加一些免费的备件。

19. 延迟验收。

20. 验收流程走完，但是相关款项迟迟不到。

澳门自古以来为中国领土。明嘉靖三十二年（1553年），葡萄牙人通过贿赂广东地方官吏，获准在澳门码头停靠船舶进行贸易；嘉靖三十六年（1557年），葡萄牙人进入并开始聚居澳门；清道光二十年（1840年）鸦片战争后，葡萄牙乘清朝政府战败之机，相继侵占了澳门南面的氹仔岛和路环岛。对于澳门这一历史遗留问题，中华人民共和国政府一贯主张在适当时机通过谈判和平解决。在1986年6月到1987年3月期间，中葡两国政府代表团经过四轮会谈达成协议，并于1987年4月13日在北京正式签署了关于澳门问题的联合声明。

1999年12月20日零时，中葡两国政府在澳门文化中心举行政权交接仪式，中国政府对澳门恢复行使主权，澳门回归祖国。

企划内容及须知

1、用文字的形式描述出你1999年12月20日澳门回归这一天的切身感受，不少于80个字，可得4个PDU；

2、如果您有当时自己参与回归庆祝活动的影像、图片资料愿意分享，可以额外再得2个PDU；

3、本活动有效参与时间为2023年12月8日——2023年12月17日；

4、本次活动必须得有符合主题的文字表述；

5、参与本活动的内容必须是自己原创，不感兴趣可以不参加严禁拷贝网络素材；

6、如果您的内容后续被我们公众号文章引用，额外再得2个PDU。

在项目管理中，干系人从项目开始到结束，都有着重要的作用，获得干系人的支持和认可,是项目能够顺利进行的重要保障，因此项目干系人管理是项目执行中非常重要的一个环节，而干系人的识别和分析，则是干系人管理的基础，这里想讨论的是，作为乙方时，在项目实施过程中，对甲方项目干系人的识别和分析遇到的一些问题。

通常来说，甲方会安排一名项目经理负责相关事项，项目开展中的干系人都可以通过项目经理协调。但有时会出现没有指定项目经理的情况，此时比较简单，通过联系甲方确定业务负责人，或联系领导去沟通协调确认甲方业务人员即可。

但同时存在其他情况，如项目经理并非实际业务负责人的情况，项目经理只是挂名却并不负责实际项目事项，也可能项目经理确实负责项目事项，但并没有实际的资源调动能力。这时候甲方项目经理并不能帮你解决任何问题，如仍希望通过甲方项目经理去推进项目进行，项目进度很可能会停滞不前。

如对方项目经理挂名的情况下，通过双方领导沟通，由甲方领导明确一名项目负责人是比较简单的一种方式，此时可以将该负责人视为实际项目经理去进行沟通协调，项目正常推进即可；但更多时候甲方不会明确负责人信息时，或者甲方的项目经理没有实际资源把控能力，此时需要了解甲方相关部门负责人信息，将各个部门的负责人也加入项目干系人中，项目推进需要协调各个部门负责人进行资源调配，进而顺利的推进项目。

总之，项目管理时，根据项目不同情况，必要时可以通过领导协调等资源，及早确定对方项目的实际负责人，并及早进行沟通，对后期的项目推动有很大的作用。